Paul Verburgt, auteur van het boek Minimal management heeft al veel bedrijven anders laten werken met zijn filosofie: meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor de medewerker. Hoe werkt minimal management nu eigenlijk en waarom heeft Verburgt zo’n hekel aan HR-afdelingen?
HR krijgt er nogal van langs in jouw boek Minimal management. Waarom is dat?
“Het is een eeuwig spuitende bron van regels. HR staat voor gelijkschakeling en betutteling, voor regulering en beheersing. Ik heb daar maximaal bezwaar tegen. HR is gespecialiseerd in mensen en spreekt menselijke taal, maar daarachter schuilt een keihard reguleringsregime. Dat is de dood in de pot voor alles wat ik voorsta. Elk jaar weer die cyclus van beoordelingen die niets meer zijn dan psychologische portretjes. Ik heb in mijn bedrijf de HR-afdeling afgeschaft. Je hebt altijd een personeels- en salarisadministratie nodig. Natuurlijk heb je ook regels nodig, bijvoorbeeld over reiskosten en beloning. Maar opleidingen? De meeste HR-medewerkers weten geen snars van de inhoud. Bemoei je er dan ook niet mee!”
‘HR staat voor gelijkschakeling en
betutteling, voor regulering en beheersing’
Je bent tegen het individueel beoordelen van medewerkers.
“In mijn filosofie werk je met teams van acht of negen mensen en die teams worden beoordeeld. Het is een heel vrolijk systeem, want je bent meer bij je eigen ‘winkeltje’ en het beoordelingssysteem is heel simpel: haal je je doel, dan is iedereen goed en anders is iedereen onvoldoende. Het is ook een hardhandig systeem. Als het niet goed gaat, kun je niet iemand anders de schuld geven. Als team moet je er dan zelf aan werken dat het verandert. Je moet dus wel initiatief nemen, anders haal je de grondslag onder minimal management weg. Ik heb wel eens als straf ingesteld dat een team weer onder een ouderwets regime zou worden geplaatst als het niet goed ging. Dat wilde niemand.”
Lees ook: Zelfsturende teams beoordelen: zo doet u dat
Geeft zo’n teambeoordeling onderling geen scheve gezichten?
“Als je ergens nieuw bent, dan weet je dat je altijd minder effectief bent in het begin. Maar een jongere brengt wel iets nieuws in een team waar de ervaren rotten misschien zijn ingedut. Je moet zo’n team evenwichtig samenstellen. En vroeger dacht men wel te kunnen voorspellen hoe een individu in een bepaalde situatie zou reageren, maar binnen een team gaan bepaalde processen spelen. Een team gaat een eigen milieu creëren. Dat reguleert zichzelf. Als een teamlid te laat komt, dan gaat het team hem daar vanzelf op aanspreken. Als er een chef is, gaat iedereen zeggen dat de chef er iets mee moet doen. Maar het team kan het beter zelf oplossen. Bij de buren ga je toch ook niet kijken hoe ze met elkaar omgaan? Dan kom je pas in actie als ze elkaar uit het raam hangen. Paternalisme: gooi het overboord!”
Staat de manager niet te veel op afstand?
“Een manager heeft een span of control van 1 op 100. Die kan zich niet bezighouden met iedereen. Het team moet voor zichzelf leren zorgen, want de baas heeft 10 tot 15 teams onder zich. Daar worden teams zelfstandiger van. Ze worden niet lastiggevallen met bezoekjes en vragen. En de manager moet natuurlijk weten wat er speelt in de markt en de teams. Hij moet afstand houden van de mensen, maar niet van de materie. Dat is een heel ingewikkelde rol. Daarom moet je er ook niet te veel van hebben! Uiteindelijk moet wel de redelijkheid blijven regeren. Je moet niet achter de komma gaan kijken, het gaat om de beweging en de grote cijfers. En er is zoiets als wat ik het timmermansoog noem: natuurlijk zie je wel wat er aan de hand is binnen een team. Daar heb je geen formulieren voor nodig.”
Krijg je met al die kleine teams ‘de neuzen nog wel dezelfde kant op’?
“Het is beter voor een bedrijf om de neuzen allemaal een andere kant op te hebben! Het oriëntatiepunt van de gemiddelde medewerker is de eigen afdeling. Niet het hoofdkantoor in Amsterdam. Het eigen team is zijn eigen winkeltje. De doelstellingen daarvan zijn afgeleid van de grote bedrijfsdoelen en kernwaarden. Het management moet zich wel bezighouden met wat het hele bedrijf aangaat en daarover communiceren met de medewerkers. Ik schreef bijvoorbeeld blogs, die de ene keer gingen over actuele ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf en de andere keer over moraliteit, zoals over de vraag hoe je omgaat met zelfsturing. Maar je moet als bedrijf geen ideale droomwereld creëren waarin iedereen precies hetzelfde is.”
‘Het oriëntatiepunt van de gemiddelde medewerker
is de eigen afdeling. Niet het hoofdkantoor. Het eigen team is zijn winkeltje’
Hoeveel tijd heb je nodig om minimal management in te voeren?
“Ik heb het bij mijn eigen bedrijf van de ene op de andere maand ingevoerd. Mijn redenering was: we gaan geen ander werk doen, we gaan het alleen op een andere manier doen. Medewerkers gaan echt niet opeens aan de baas vragen wat ze moeten doen. Door managers weg te jagen houden de medewerkers meer tijd over voor hun werk. Maar je kunt ook langer de tijd nemen om je erop voor te bereiden. Dat is degelijker, maar het probleem is dat je zo langzaam gaat dat je allerlei slijtage ondergaat en oude patronen terugkomen. Dat is lastig als je wilt breken met het oude systeem.”
Paul Verburgt is dagvoorzitter op het congres Anders Werken op 9 november in Maarssen. Kijk voor het programma op congresanderswerken.nl.
